改革深化提升行动以来，甘肃国投集团聚焦省级综合性国有资本投资公司功能定位，以深化国有资本投资公司改革试点为契机，积极探索从“管资产”向“管资本为主”转变，通过优化管控架构、完善权责体系、丰富管控手段，形成以“战略+财务+运营”为主的差异化管控模式，管控质效持续提升。
紧盯核心功能，构建“差异化”三级管控架构
从战略层面考量投资公司、产业集团、实体子公司职责使命，区分界定企业功能定位，以资本为纽带构建“投资公司资本层-产业集团资产层-实体企业运营层”三级管控架构，形成上下一体、同频共振的管理体系。集团总部聚焦创造资本价值，发挥“战略引领、资源配置、资本运作、管理服务”作用，建立“强总部、大产业”运行模式。产业集团聚焦创造产业价值，分别承担工程咨询、药业投资、科技投资、电气装备等产业领域投资发展和整合功能。实体企业聚焦创造市场价值，落实生产经营目标任务，直接参与市场竞争，创造营收和利润。
紧盯权责清晰，打造“一体化”三方权责体系
系统开展明岗定责工作，靠实岗位职责，锻造责任链条，为管控落地见效提供坚实保障。重塑总部管控架构，聚焦“管资本”职能，按照战略引领、权责明晰、因事设岗、精干高效的原则，合理压减应建部门和人员编制，突出总部战略规划、资源配置、资本运营和风险防控等专业化功能，同步建立管理事项与流程清单，明确审批程序和办理流程，提高管理运行效率。厘清管控权责边界，坚持“管好”与“放活”并重，结合产业集团功能定位、产业属性、治理能力、管理水平等实际，动态化、差异化实施“一企一策”授权放权，推动生产经营类事项下沉，授权企业决定固定资产处置、内部担保等20余个事项，实现权利层层松绑、活力有效激发。优化行权履职机制，修订《外部董事选聘和薪酬管理办法》，打造专兼职外部董事人才库，不断健全以公司治理行权履职的管控机制，通过向产业集团派出股东代表、董事实现战略意图，切实保障股东权益和企业自主经营权。
紧盯效能提升，实施“精细化”三种管控手段
以强化管控力度、提升发展效能为目标，统筹实施战略、财务、运营管控，提高管控的针对性和科学性。管好战略目标，集团总部以战略规划、主业管理、行业研究、重大投资为抓手，构建完成定位准确、统一衔接、引领有力的“1+N”集团规划体系，通过增减注册资本、优化股权结构、统筹资源配置、提供融资担保等方式强化目标的一致性、协同性，确保发展符合战略方向。管住财务效益，有效履行预决算审批、财务专项检查等职责，重点关注资本流动、资本回报、资本风险，以出资人身份每年收取上缴国有资本收益。管严运营考核，严格落实省政府国资委授权放权，“一企一策”确定产业集团年度生产经营、投资计划等关键指标，通过严格考核兑现，使其成为依法自主经营、自担风险、具有核心竞争力的市场主体。
下一步，甘肃国投集团将把深化集团管控机制建设作为“两类公司”改革的关键，积极探索、勇于创新，破除“管得过死”的桎梏，杜绝“放而不管”的风险，实现“放活与管好”有机统一，不断增强企业核心功能、提升核心竞争力。
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