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又到了一个五年的节点，总结的总结，展望的展望，各家都在忙着“十四五”相关规划，战略规划明确后，各专业条线配套跟进，人力资源也不例外。
有不少朋友咨询人力资源十四五规划应该怎么做，也有不少朋友拿着初稿过来专项探讨，今天跟大家分享一些人力资源规划的要点，希望有所帮助。
要想做好人力资源规划，几个基本概念要先区分开：人力资源与人力资源管理、人力资源战略规划、人力资源管理战略规划、战略人力资源管理规划。
人力资源最早来自于德鲁克《管理的实践》一书，认为“人力资源”是企业中的“特殊资产”，需要在管理时，格外关注。此后国外很多学者都进行了解读，伊万·伯格定义“人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识”。
从定义中不难看出，人力资源关注有价值潜质、能够创造价值的人，同时要关注人的活力、技能和知识。企业开展人力资源规划时，首先要注意两个点，第一，人力资源工作从来都不是关注所有人，创造价值的人，才是规划关注的重心；第二，单单关注“人”还不够，还要关注“人”的“活力、技能和知识”等创造价值的体力和智力的总和。
再来看第二个概念，人力资源管理是依据组织和个人发展的需求，对组织中的“人力”这一特殊资源进行有效开发，合理利用与科学管理的机制、制度、流程，技术和方法的总和。人力资源管理和人力资源是截然不同的概念，这是企业开展规划时，要注意的第二个关键点，做好人力资源的规划，不做人力资源管理的规划，无法完全发挥“人”的效能和价值。
从基本概念来看，人力资源规划至少包括三个层次，分别是人层、机制层和系统层，下面一一介绍。
01
人层：人力资源战略规划
什么是人力资源战略规划？即从企业的业务出发，为了更好的满足经营活动，而需要配套的人才队伍的数量、质量和结构。简单说，为了承载和推动企业业务发展，需要多少人？需要什么类型的人？需要什么水平的人？
企业做好人力资源战略规划，要经历以下几个步骤。
1、经营战略的梳理
很多企业做不好人力资源战略规划，是因为没有真正的理解业务，不知道业务是如何运作的，自然也不懂如何配置“人力资源”。
华为在开展年度战略规划时，不单单明确三年期和一年期战略目标，同时进行细化和分解，保障战略的有效落地。在战略计划层面，华为将公司层面的战略规划，分解为各专业条线的子战略规划，包括市场子战略、客户子战略、技术子战略、投资子战略、供应链子战略、渠道子战略、品牌子战略、组织子战略、财务子战略等不同维度。有了各专业领域的子战略，做事需要人，自然就能推演出人力资源子战略。
为了保障人力资源子战略的落地，华为将整体战略细化为工作计划，并明确日常工作所需要的人员配套。经过系统的分解之后，要干的事情明确了，配多少人，什么水平的人，自然也就明确了。
2、现有人员的盘点
梳理清楚经营战略后，就有了人员需求预测的基础。还要做好现有人员的盘点，人员供给预测才能清晰明确。需求侧和供给侧都明确了，两者之间的差距，就是人力资源规划落地的方向。
盘点主要盘点什么？从人的角度来看，员工的个人基本信息、工作履历、工作业绩评价、任期记录、选拔记录、职种序列、任职资格评审记录、培养记录、总量结构分析、薪酬记录和流动记录等。
企业盘点时，还可以从岗位的角度来看，同一类岗位的员工数量、能力分布、任职等级结构、岗位胜任度、岗位继任计划等因素。
当然，也有企业基于职类职种进行盘点，盘点不同序列的总量、结构、密度和板凳厚度。
3、人员需求预测
经营战略梳理完成后，即可开展人员需求预测。需求预测主要预测战略实现需要的人员结构、数量和质量。
预测时，要综合考虑以下因素。
不同事业部、不同产品线、不同市场区域的整体目标；
不同业务模式下的人员协同逻辑；
市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场；
产品和服务的发展要求；
人员稳定性、人员流失率、自然淘汰率；
公司培训计划和任职资格提升计划；
人均效能及提升人均效能的相关措施；
技术革新；
财务预算等。
当然，如果企业管理水平无法实现以上需求预测，可以从市场端进行需求分析，通过财务比率、业务模式、角色与能力要求、工作设计、管理模式设计、人均效能等维度进行系统分析。
4、人员供给预测
人员供给主要包括内部供给和外部供给两个维度。
内部供给的分析维度包括：人才岗位适配分析表、人才盘点报告、后备人才队伍报告、内部劳动力市场报告、不同模块人才使用效能分析报告、不同模块人才密度分析等。
外部供给预测，可宏观可微观。一般企业进行供给预测时，主要考虑微观即可，通过薪酬竞争力、市场人才稀缺度、企业吸引力等维度即可判断大致的人员供给预测。
5、制定人力资源战略规划
相信经过以上步骤，企业的“用人逻辑”就会涌现出来，通过将前几个部分进行联动，从战略目标、关键业务领域、关键成功因素、关键岗位定义及规划、人才工作计划等维度梳理，即可得到整体人力资源战略规划。
当然，完善的人力资源战略规划，不单单包括基于差距分析的人才队伍规划，还应该包括如何实现规划的具体措施，如招聘计划、培养计划等。同时，还要明确所需要的资源和权限，以保证工作的有效落地。
简言之，人力资源规划逻辑如下。
我的目标是什么？我怎么干事能实现目标？
我干事需要多少人，不同专业多少人，什么水平？
我现在有多少人？不同专业有多少人？什么水平？
理想减去现状，就是差距，差距就是人力资源战略规划；
有了人才规划，我下一步怎么实现人才理想状态？
我干工作需要啥支持？人-机制-钱-权限？
02
机制层：人力资源管理战略规划
仅仅做好人才队伍的规划够么？人力资源战略规划的目的是为了实现整体战略规划。“人”不是资源，“人”身上的“活力、知识、经验、技能”才是价值源泉，这些靠什么？靠人力资源管理，靠机制、制度、流程、技术和方法。所以，做好“人”的规划之外，还要做好“机制”的规划，即人力资源管理战略规划。
人力资源管理战略规划从五个方面来思考。
1、人力资源的部门及岗位设置
战略决定结构，人力资源管理战略影响人力资源的部门及岗位设置。不同的人力资源角色定位，也会影响人力资源的部门及岗位设置。
在“人事行政管理”阶段，人力资源部就是操作者和执行者，一些基础的招聘、入职、劳资关系、薪酬发放等职能即可满足。而进入人力资源专业职能管理阶段，选用育考留退的专业管理体系需要建立，所以就有了人力资源六大模块“职位管理体系、任职资格管理体系、培训体系、薪酬体系、素质评价体系、绩效考评体系”，战略人力资源管理阶段，三支柱管理模式渐成主流。
所以企业在思考人力资源管理战略规划时，首先要思考人力资源部门的设置。比如，都是三支柱的管理模式，华为的人力资源部门设置和腾讯及百度的部门设置就大相径庭。
至于自己企业适合哪种结构？我的答案是，适合的就是最好的。
2、人力资源管理机制与制度
无论环境怎么变化，人力资源管理常识牢不可破，人力资源管理机制要建立基于招聘管理、职业生涯管理、晋升调配管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理的职位管理体系、任职资格管理体系、培训体系、薪酬体系、素质评价体系、绩效考评体系。
虽然业界有很多新的理念和潮流，但人力资源部仍然需要完善日常管理机制，补齐短板，才能充分激活组织和激发个体。
具体而言，就是从人力资源管理的系统性和专业性出发，思考各专业模块如何提升和完善。
3、人力资源管理落地体系
机制和制度只是文本，真正要落地，还需要固化到流程中，明确流程中的责权利，配套相应的制度表单，才能真正的将人力资源管理工作做实做透。
以华为人力资源管理体系为例，在“管理人力资源”一级流程架构下，细分组织管理、人才供应管理、领导力与人才管理、薪酬与福利管理、员工关系管理、HR运营管理等六条二级流程。而每一条二级子流程还有细化的三级子流程，比如人才供应管理继续细化为管理人力供应规划、内部调配、外部寻源、外部录用管理、面试考核、入离职管理、管理雇主品牌、租赁人员管理等三级子流程。
只有将制度落地至流程和表单，才能真正将人力资源管理工作落到实处。
4、人力资源信息化系统与数据管理
有效的信息管理系统不但有利于企业更好的制订和执行人力资源规划，还有利于整个人力资源管理系统的顺利实施。
人力资源管理信息系统能帮助人力资源部门实现数据的集中管理和共享，优化业务流程及人力资源作业流程，为人力资源部进一步提高日常工作效率，提升部门整体业务水平提供强有力的支持，成为人力资源管理信息化、职业化、个性化的管理平台。
借助大数据功能，通过系统沉淀数据的统计分析、决策支持等工具，可以为人力资源规划及人力资源管理规划提供更加清晰的方向。
5、人力资源从业者及专业技能
人力资源管理水平和从业者能力高低是相辅相成的，没有好的从业者，再好的管理体系也无法落地，没有好的管理体系，好的从业者也没有用武之地。
所以企业在进行人力资源管理战略规划时，除了对结构、机制、流程表单、信息与数据进行规划外，还要思考人力资源部人才队伍整体的规划，同时还要明确相关人员的人力资源技能水平。
相信，做好以上五点，“机制层”人力资源管理战略规划就做到了实处。够了么？依然不够。“人层”规划和“机制层”规划，一个从业务发展视角出发，思考应该如何配套人才队伍，一个是从业务发展视角出发，思考如何构建人力资源管理体系，都是被动式的应对，其实不符合“人力资源是第一资源，人才投入要优先于业务投入”的理念，真正的人力资源规划，应该是主动干预的，通过“经营人才”推动企业持续发展，人力资源管理工作应该是系统的、前置的、主动干预的，所以，我们认为，要想做好人力资源规划，还要从“系统层”入手，基于企业视角，系统思考。
03
系统层：战略人力资源管理规划
系统层人力资源规划，我们将其定义为战略人力资源管理规划，是高于“人层”“机制层”的系统思考。从战略、组织、文化、机制、人才等五个维度，系统完整的思考人力资源管理体系，通过五个维度的系统思考，提高企业整体效能和竞争实力，各位也可以将其定义为OD。
OD的五个维度，人才维度就是人力资源战略规划，机制维度就是人力资源管理战略规划，除此之外，战略、组织、文化，也需要系统思考。
基于人力资源视角的战略，不必关注战略规划和战略目标，更多应关注，如何利用战略绩效管理体系，将战略目标层层分解，形成多层次之间的战略共识和战略路径，同时基于战略路径与战略子目标，思考如何提升战略执行能力，以实现战略目标。
组织是平台、是载体、是舞台，人放在了合适的位置上，就能产生源源不断的动力。组织层面主要关注整体架构和责权关系的梳理、部门结构的设计、流程的衔接和运转等维度。
3、文化：从技术导向走向产品导向和客户导向
每个人都是文化共识的一份子，每个人也都受到文化的影响，文化作为一种技术，可以从知信行三个层次思考如何体现文化价值，但是作为一种管理手段，文化应该从每一位员工的视角出发，思考应该如何激发激活个体。未来的文化，要从管理文化，走向真正的文化管理，从基于技术导向的管理文化体系，走向产品导向和客户导向的文化管理体系。
以上是人力资源规划需要关注的三个层次，不同企业关注的维度应有所差异，关注“人层”就要做好基于业务的人才队伍的系统思考，关注“机制层”就要做好人力资源管理体系的整体升级，关注“系统层”，就要跳出人力资源，从企业视角系统思考。虽然，各层规划有各层的价值，但是层次越高，效果理应越好。
人力资源规划的三层，你在第几层呢？
225
100
35
打卡
打卡学习
打卡学习
学习了
日常学习。
可以
打卡学习
是这样的。
学习了
学习学习。
张老师，超越这三层之上是什么？
张老师，超越这三层之上是什么？
是这样的。
干货。
企业盘点时，还可以从岗位的角度来看，同一类岗位的员工数量、能力分布、任职等级结构、岗位胜任度、岗位继任计划等因素。
需求侧和供给侧都明确了，两者之间的差距，就是人力资源规划落地的方向。
了解了。
是这样的。
从人力资源管理的系统性和专业性出发，思考各专业模块如何提升和完善。
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4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机