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1、人力资源源e-HHR基本本概念科技的发发展改变变了人力力资源管管理工作作的型态态，以在在线的招招募甄选选为例，已已发展出出企业后后备人才才库（人人才银行行）、在线线性格测验验、在线线面谈等等功能，而而在网络络培训方面面（weeb-bbaseed llearrninng），员员工不但但可以直直接在在在线报名名，更可可以随时时随地经经由网络络来上课课，另外外，利用用网络来处处理请假假、审批批等例行行性事宜宜，以节节省人力力及时间间，更是是现在人人力资源源发展的的趋势。因此，全面整合的信息化、网络人力资源管理（e-HR），利用信息系统的技术建设内部网络，透过网络来做人力资源管理，其中包含了薪资、褔利
2、、培训、任用等所有人力资源管理的功能。1、e-HR的的定义与与内容-HRR并不是是单纯把把人事数数据放在在企业内内部网页页上，或或者把公公司人事事表格电电子化而而已，它它要做的的是把整整个HRR功能网网络化，而而且协调调员工及及各级管管理阶层层更有效效的执行行他们自自己的业业务，让让他们了了解自己己与公司司的关系系，这就就是所谓谓的电电子化人人力资源源管理，也就就是说，-HRR把原来来掌管的的数据、作业流流程及服服务做最最有效率率的管理理，让数数据管理理一一上上轨道，员员工若有有需要，便便可以很很快地调出出他们要要的资料料。另外，-HRR也必须须服务对对企业整整体形象象满意度度有绝对对影响的的
3、内部及及外部客客户，和和他们建建立一套套良好的的关系，也也就是说说，-HR不不只提供供外部客客户服务务，他们们同时也也要设计计一个最最好的工工作环境境与福利利，让内内部员工工能在工工作场所所安安稳稳稳地工工作，不不致造成成无谓的的流动。这样一一来，HHR人员员就可以以拨出更更多时间间、人力力及资源源，做更更多有有附加价价值的的业务，例例如知识识管理（Knowledge management）、晋升规划、继任规划、组织风险管理（Risk management）、员工生涯规划（Career planning）、组织改造及组织塑身等等。简单来说说，e-HR可可以解释释如下：1.e-HR是是ERPP(
5、力资源的的利用和和开发是是企业真真正的核核心竞争争力所在在。所以以人力资资源是信信息时代代企业的的第一资资源，是是衡量一一个企业业、单位位或者国国家综合合力的重重要指标标，人力力资源管管理也成成为企业业最重要要的管理理重点。全程E-HR人人力资源源管理系系统的设设计理念念是以人人为本的的管理思思想的体体现。是是透视组组织、分分析团队队、挖掘掘人力价价值、提提升人力力资源管管理的系系统化工工具。也也是人力力资源管管理者的的工作平平台，和和内部人人事业务务工作的的信息平平台”e-HRR并不是是C-HHR(CCompputeerizzed HR)，C-HR只只是将人人力资源源管理计计算机化化，不一一
6、定能够够达到网网络化的的境界。e-HHR也不不是D-HR(Diggitaalizzed HR)，D-HR只只是将人人力资源源数据数数字化，也也不一定定能够实实现网络络化的人人力资源源管理。e-HHR也有有别于HHRISS(Huumann Reesouurcee Innforrmattionn Syysteem)，HHRISS是人力力资源决决策支持持系统，可可以随时时提供人人力资源源决策所所需的各各项分析析、统计计数据，但但不见得得就能执执行计算算机化，网网络化的的人力资资源管理理。以表表3-11来说明明HRIIS与ee-HRR两者之之间的差差别。系统环境境使用者专属性变更性建置成本本建置时程程
7、投资报酬酬资料安全性加值服务务数据整合合HRISSIntrraneet企业内部部员工较高较低较高 (可多次次投资)较长较慢较高无较高e-HRRInteerneet +Intrraneet企业内部部员工、客户、策略伙伙伴、供供货商普通较高较低(可用租租赁)较短较快普通多元普通表12、人力力资源角角色的变变迁传统的人人力资源源有下列列特性：(1) 介绍传传统的人人力资源源人力资源源主要负负责例如如薪资体体系设置置，人员员薪资设设定和其其它人事事具体事事务。人人力资源源包含的的范围非非常的广广，主要要有生老老病死。例如公公司的员员工的保保险以及及其它等等事项，皆皆属于人人力资源源等工作作内容。(2)
8、 服务的的是内内部的客客户所以相对对的要培培养全程程跟踪服服务及协协助的技技巧。(3) 建立个个人沟通通技巧(4) 执行公公司策略略：有关关于公司司的招聘聘与裁员员，人力力资源必必须去执执行。(5) 保护公公司文化化(6) 人力资资源发展展政策和和计划为为旧组织织人力资资源所扮扮演的角角色而在电子子化环境境下，人人力资源源在新的的角色扮扮演则是是：(1) 支持企企业重要要目标不仅注意意在员工工的方面面，也需需要在公公司的市市场有所所帮助。(2) 服务公公司的客客户人力资源源不只是是对于服服务内部部的员工工，对于于公司的的客户也也必须延延伸这方方面的关关系。例例如外部部客户可可能要求求公司的的人
9、力资资源就公公司的相相关做法法，如教教育训练练等措施施传承给给公司的的客户，例例如质量量的概念念。或是是将公司司一些好好的做法法与上下下游厂商商互动交交，因此此这方面面服务的的对象是是公司的的客户。(3) 建立组组织能力力(4) 建构企企业的能能力(5) 保证一一致的价价值观以全程软软件的价价值观为为例，全全程软件件在招募募员工的的时所打打上的口口号，第第一个是是真诚、正直、诚信、有强者者辅助、弱者扶扶助协同同意识的的人员，所谓谓强者辅辅助、弱弱者扶助助，也就就是全程程软件的的人才经营营发展理念念。所以以每个公公司有自自己的面面试流程程，人力力资源主主管就必必须要以以公司的的经营理理念来寻寻找
10、合适适的人。例如全全程的经经营理念念第一条条准则就就是真诚诚，对公公司对客客户对软软件事业业要真诚诚，用心心面对。(6) 发展引引导性原原则引导其它它的客户户发展人人力资源源。随着环境境改变，人人力资源源管理的的角色也也应有所所转变，才才能因应应这样的的转变，以以发挥最最大的效效益，主要的的转变如如下：1. 从从功能部部门走向向人才经营营战略决策策部门从前人力力资源管管理着重重在处理理人事管理理的各项项具体功能能，但现现在则成成为企业业人才经经营中心心。，曾曾担任外外商企业业人力资资源副总总经理李李先生，是是一个集集团公司司的下属属公司总总经理，是是经营方方面的人人才，并并非人力力资源管管理出
11、身身，而在在他的布布局下，请请了人力力资源专专长的人人才来担担任人力力资源总总监。公公司希望望能借用用其长才才，将人人力资源源管理的的角色由由功能性性部门转转变为人人才经营营，而他他也成功功地将人人力资源源部门的的角色转转变为人人才决策策支持部部门。事事实上，人人力资源源部门的的每一个个努力，都都是为了了促成公公司的目目标的达达成，因因此人力力资源管管理部门门必须更更贴近公公司的战战略经营营。2. 从从被动应应变走向向主动变变革早期人力力资源管管理制度度的变革革，都是是由CEEO或高高级主管管对人力力资源部部门提出出要求，但但在快速速变动的的环境下下，被动动的等待待已经来来不及应应对，必必须主
12、动动出击，发发现问题题所在，并并寻找对对策，有有创新的的构想，主主动进行行变革。而为了了达成公公司的目目标，除除了人力力资源部部门本身身内部的的变革，也也必须主主动协助助其它部部门主管管进行变变革。3. 从从坚守制制度走向向随机应应变人才才管理制度固然然重要，但但必须具具有弹性性，才能能达成公公司的目目标。例例如网络络服务公公司，其其产业环环境是快快速变动动的，倘倘若每个个职位都都要写工工作说明明书，往往往写出出来以后后，工作作内容已已经改变变，因此此要建立立工作说说明书有有其困难难，如何何用更简简单的方方法而不不要求格格式，但但能够达达成工作作说明书书的效果果，就需需要随机机应变管管理。因因
13、此，人人力资源源管理制制度应在在大原则则之下力力求弹性性，以不不同的做做法来应应对不同同的环境境。4. 从从解决问问题走向向防止问问题从前人力力资源部部门的责责任在问问题发生生后再去去解决它它，就如如同医生生的角色色；但现现在应更更具远见见，主动动发现可可能发生生的问题题，并及及早防范范，就如如同卫生生署会主主动要求求民众的的环境卫卫生、饮饮食习惯惯等，避避免疾病病的产生生。这也也就是预预防胜于于治疗的的观念，因因为等到到问题发发生了才才来补救救，将必必须付出出更大的的成本。5. 从从改善现现况走向向企业再再造从前的改改革有限限，多半半是做改改进（iimprroveemennt），也也就是体体
14、制内的的改革，但但现在这这种改革革速度太太慢，幅幅度也太太小，已已经无法法应对企业业的需要要，配合合经营上上的迈进进，因此此须要做做企业再再，也就就是改革革体制，而而非只是是体制内内的改革革，因此此必须由由创新（innovation）跨向革新（revolution），使人力资源的运用达到最大的经济效益。而人力资源部门必须担任引导者的角色，以协助企业进行人类资源再造。6. 从从例行运运作走向向前瞻策策略人力资源源人员由由一个口口令一个个动作，转转为做前前瞻性规规划，察察觉未来来公司的的走向及及经营的的需要，事事先做好好人力资资源的规规划。以以人才招招募为例例，过去去有许多多公司采采取挖角角的方式
15、式，但这这是短线线的策略略，当挖挖角都不不足应付付公司需需求时，则则必须采采取前瞻瞻性的策策略，用用完整的的培训计计划来培培养自己己的人才才。密歇根大大学的沃沃尔里奇奇（Ullricch）教教授认为为，作为为企业获获取竞争争力的帮帮手，人人力资源源管理应应更注重重工作的的产出，而而不仅仅仅是把工工作做好好。根据据人力资资源管理理的战略略决策、行政效效率、员员工的贡贡献和变变化能力力这四种种产出，沃沃尔里奇奇归纳了了人力资资源管理理的四个个基本角角色。它它们分别别是战略略性人力力资源、管理组组织的机机制结构构、管理理员工的的贡献程程度、管管理转型型和变化化。（参参见表22）角色/区区分有效产出出
16、/结果形象化比比喻行为管理战略略性人力力资源实施战略略战略伙伴伴把人力资资源和经经营战略略结合起起来管理组织织的机制制结构建立有效效机制结结构职能专家家组织流程程的再造造：“共享的的服务项项目”管理员工工的贡献献程度提高员工工的能力力和参与与度员工的支支持者倾听并对对员工的的意见做做出反应应：“为员工工提供所所需的资资源”管理转型型和变化化创建一个个崭新的的组织变革的推推动者管理转型型和变化化：“保证应应变的能能力”表2 人力资资源管理理角色为实现上上述角色色再定位位，企业业人力资资源经理理人需要要掌握的的四大核核心技能能。一、掌握业业务。要要求人力力资源从从业人员员成为企企业核心心经营、管理
17、层层的一部部分，了了解并参参与基本本的业务务活动，具具有强烈烈的战略略业务导导向。二二、掌握握人力资资源。是是指人力力资源管管理要确确保基本本的管理理和实践践相互协协调，并并担当起起行政职职能。三三、个人人信誉。是指人人力资源源从业人人员应具具备良好好的人际际影响能能力、问问题解决决能力和和创新能能力。四四、掌握握变革。要求人人力资源源管理懂懂得如何何领导企企业变革革与重组组。3、人力力资源效效能指标标的改变变1. 在在旧的指指标上(1) 员工作作满意度度调查结果通常常做为员员工对于于公司的的评价为为何。(2) 内部客客户的满满意度(3) HRR活动力力(4) 人员配配置程度度2. 新新的指标
18、标(1) 员工的的敬业度度与生产产力敬业度是是指员工工对于工工作上注注入多少少心力以以及生产产力是否否高。(2) 外部客客户满意意度公司与上上下游之之间人力力资源交交流的程程度。(3) 组织能能力的优优势公司组织织是否优优越于其其它公司司，在于于人力资资源的组组织是否否优越。(4) 客户有有一致价价值观公司在设设计产品品的同时时也因为为与客户户的价值值观不同同而有所所区别，这这时公司司需要与与客户有有共同的的价值观观，才会会被客户户所接受受。4、结论论在21世世纪的今今天，随随着信息息化和网网络时代代的到来来，中国国的企业业正面临临着前所所未有的的挑战，信信息时代代的企业业不再是是单纯的的金融资资本或物物质资源源来作为为企业生生存发展展的根本本，而是是转以企企业人才才、信息息、知识识为生存存发展的的根本。正如美美国的知知识管理理学者托托伏勒所所讲的：“科学技技术发展展越快，人人类按照照自己需需要创造造资源的的能力就就越大，那那时唯一
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