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编制工资表主要涉及两方面的内容，即工资计算和工资汇总。
1.根据员工对应的薪酬等级，对照岗位工资表、能力工资表确定员工的岗位工资标准、能力工资标准。
2.根据员工所在薪酬等级，确定各项津贴、补贴的金额，再根据员工考勤记录，扣除缺勤工资、各项社会保险个人承担部分以及个人所得税，计算员工的实际工资额。
3.根据员工的绩效考核结果、个人所在的薪酬等级，根据由企业的经济效益和所在部门或小组的任务完成情况确定的企业奖金总额、部门或小组奖金总额，按照奖金分配办法计算员工的奖金。
企业一般在编制工资汇总表时，同时汇总企业工资总额和各部门的工资总额。
1.为合理安排作业计划和定岗定员提供依据对于生产性行业，通过工作时间统计，掌握工作时间利用水平的一般规律，可以为合理安排生产作业计划，督促和检查生产计划的执行情况提供必要而可靠的资料;对于服务性行业，通过工作时间统计，可为工作计划的制订和实施提供参考，也可据此制定合理的定岗定员标准。
2.为企业产品成本核算提供依据产品成本中，人工成本部分需要直接根据工时统计资料进行核算，材料费、管理费部分的核算是以人工成本为基础的，因而也间接依赖于工时统计资料。
3.为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据企事业单位及国家机关通过工作时间统计，可以了解工作人员的病假、事假、出勤情况以及有效工时利用情况，从而计发工资、奖金。同时，通过工作时间统计可以工作者进行考核，以作为对其进行各种类型的奖励和晋升的重要依据。
4.为提高工作效率提供依据
通过对工作时间的统计，可以了解工作时间的利用程度和利用效果，揭示工作时间利用中的不合理环节，找出工作时间浪费的原因，提出减少工作时间损失的各类措施，以促进工作时间更加合理分配和充分利用，提高工作时间的利用效率;还可以发现和总结在工作时间利用方面的先进经验，为更加充分合理地利用工作时间创造条件，从而提高工作效率，促进企业的发展。
因素比较法的操作步骤：
1.获取岗位信息
2.确定薪酬评价要素
3.选择关键基准岗位
4.根据薪酬要素将关键岗位排序
5.对每个岗位分别分配各评价因素所占权重
6.按权重对岗位进行排序
7.确定各岗位每个评价因素所对应的薪酬
8.将其他岗位与关键岗位按照评价要素进行比较
绩效管理与工作分析具有双向的影响关系，工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式，绩效管理的结果反过来也会对工作分析产生影响。工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。工作分析对绩效管理系统的作用表现在考评的内容必须与工作的内容密切相关，简单说来就是要做到“干什么，考什么”。为了确保绩效管理系统具有较高的效度，就必须尽力减少考评指标中缺失的部分和受污染的部分。在设计绩效考评指标时，首先应根据工作分析的结果按照职能和职等的区别对各个考评涉及的职位进行分类，设计出一个大的指标体系框架，然后根据每个职位所具有的和组织的战略成功密切相关的核心职能或工作职责，对已有的指标体系框架进行具体化，从而设计出个性化的绩效考评指标。
同时，绩效管理也会对工作分析产生反作用。绩效管理的结果能够反映出岗位设置以及职责定位等方面存在的种种问题，能够对工作分析是否合理进行验证。由于在绩效管理中发现了有关的问题，人们可能需要重新进行工作设计与工作分析，重新界定有关岗位的工作职责，从而使各项卫作开展得更有效率。
无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效考评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效考评主要包括以下几个步骤：
1.科学地确定考评的基础
(1)确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不可能针对每一个工作活动进行。一个岗位的工作要项，一般为4～8个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考评。
(2)确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准，
不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此，必须客观化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。
2.评价实施
评价实施的具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。
3.绩效面谈
面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来，努力工作。
4.制订绩效改进计划
5.改进绩效的指导
切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。
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